咖啡之后,陆正耀盯上小面

咖啡之后,陆正耀盯上小面

文丨巨潮商业评论,作者丨杨旭然,编辑丨王方玉

瑞幸创始人陆正耀是一个闲不住的连续创业者。在失去了瑞幸的董事会席位之后,他又盯上了面馆生意。

据称陆正耀本次上马的是一个名为“小面日记”的项目,在今年4月初已经启动,在大众点评上能够搜到一家门店的信息。

从仅有的信息中可以窥见,这是一个主打重庆小面品类的项目,“日记”则突出了城市小资们丰富的内心戏,门店信息显示定位望京,互联网公司的集中区域。因此其消费人群很有可能和瑞幸咖啡重合。

瑞幸咖啡不是陆正耀创业团队的最后一个项目,却是把这个神州系的家底、手段、经营策略完全展示给大众的项目。

咖啡生意实在是“太C了”,一举一动都难逃资本与外界的关注。财务造假坐实之后,瑞幸却并没有销声匿迹,而是开始了慢生意的策略。2020年7月,黎辉、刘二海、陆正耀和邵孝恒从董事会出局,2021年4月,瑞幸获得了大钲资本2.5亿美元的融资。

这一切与陆正耀没有了太大的关系,却隐约从另外侧面给了陆正耀一些背书:虽然手段出了大问题,但眼光没问题;同时也证明了餐饮确实是一个适合创业的赛道:如果连瑞幸都能翻身的话,那中国的餐饮市场确实机会多多。

经验复制

短时间内闹出大动静,不仅需要资本的加持,同时也需要能力。

能力的概念非常宽泛。具体到陆正耀创业团队的身上,我们看到的是除了对于咖啡的理解之外,还能够在很短的时间内大规模铺开生意并展开经营。

中国的餐饮行业众所周知的庞大,也是众所周知的缺乏标准化、方法论,缺乏经营哲学——太小太散太乱。

陆正耀曾经在阐述神州优车战略时提到了几个关键点:

1.无限下沉的网点

2.无限降低消费者的客户消费门槛

3.尽可能多的产品

4.扩张产能

我们发现这几条经营理念不仅适用于神州优车或者是宝沃汽车,同时也适用于瑞幸咖啡。正是在这种经营理念的推动下,瑞幸能够在资本的助力下大幅度扩张并且无限接近于消费者,仅在创业的第一年就开出了2000家门店。

想要把尽可能多的小面卖给尽可能多的人,同样离不开海量的网店。据媒体透露,“小面日记”已经做好了大规模开店的准备,500家店是目标。

在大规模开设门店之后,想要进行尽可能完善的协同管理,就离不开完善的软件和供应链的配套,这方面瑞幸大开大合,在行业里属于领先的水平,这些都可以复制到其他类型的餐饮连锁业务中。

小面是面条类食品中制作工艺相对简单的一种,相比山西、陕西的各类汤面、刀削面、甘肃等地的拉面,不需要太多的食材原料,更适合进行大规模的工业化改造。

追逐餐厅

餐饮是依靠内循环的生意。它能够在经济增速趋缓的情况下,仍然保持稳健增长,且连锁化、品牌化空间巨大。资本因此高度青睐。

IT桔子数据显示,我国餐饮行业的投资金额从2013年开始一路飙升,2018年-2020年三年,投资金额都保持在200亿以上。

咖啡之后,陆正耀盯上小面

在瑞幸、喜茶、奈雪的茶、蜜雪冰城等茶饮品牌成功占领市场后,越来越多的资本将目光投向餐厅连锁店。

比如近期兰州拉面品牌受到知名投资机构的追捧,包括马记永、陈香贵和张拉拉等品牌。红杉中国直接给了马记永估值10亿元以上的投资意向书。

大资本的介入,与餐饮行业的稳健增长和连锁化程度较低有关。

目前中国是仅次于美国的世界第二大餐饮市场。据国家统计局数据,2019年社会消费品零售总额中餐饮收入规模达4.67万亿元,同比增长9.4%;

机构弗若斯特沙利文预测,2024年中国餐饮业规模有望达7.16万亿,2020-2024年的年复合增长率为8.44%。

但中国的餐饮连锁化率远低于美国和日本。据欧睿国际的统计,2019年中国餐饮业连锁化率(以店铺数量计算)占比为10.3%,而美国、日本餐饮业连锁化率高达到54.3%、49%。

这个增量逻辑被资本高度认同。无论是一二级资本市场,都愿意给予优秀的餐饮连锁企业以高估值。

典型的如九毛九(HK:09922)旗下的太二酸菜鱼品牌实现了接近于海底捞的翻台率,2020年取得了超过50%的收入增长。目前九毛九的市盈率(TTM)在300倍左右。

一级市场除了炙手可热的马记永,也有像和府捞面,从2015年开始5年半时间内完成6轮融资,D轮融资更是由腾讯领投。从成功案例去观察,陆正耀似乎又判断对了风口。

餐饮两回事

瑞幸因财务造假陷入严重危机之后,其实在消费者端并没有遭遇口碑危机。

消费品的经营与管理,和品牌与销售之间存在天然的巨大沟壑,消费者一般对于企业管理层的更迭、抢夺没有太多的认知,买单还是不买单大多靠产品说话。

最典型的例子就是伊利,虽然历史上出现了多次管理层的更迭甚至是闹剧,但在消费者层面对此几乎毫不在意,媒体财经版面上的内容影响不到消费者决策。

瑞幸如此,小面日记也是如此。消费者不会因为新开的小面日记背后是陆正耀就避而远之,相反可能会有不少人憧憬更多的优惠券。

真正值得投资人(如果有的话)警惕的是,餐饮其实是两回事:餐、饮。饮料不论是可乐还是咖啡,都呈现出清晰的工业化逻辑,一个配方供应全中国甚至全世界人饮用,千岛湖水库的水可以封装成农夫山泉卖到全国,咖啡豆的加工也有固定的工艺流程,无需强调太复杂的管理经验。

但餐馆的模式要复杂得多,一份面条送到店里,有可能会被煮烂,有可能会跑进蟑螂,服务员的招聘、留人也是餐饮行业从来没有解决掉的大麻烦。

管理“餐”和管理“饮”的难度无法同日而语。500家小面店,就需要起码400个合格的店长,这么多的店长从哪里来?这个问题就难以回答。

餐的话管理瓶颈是如此之低,单店能否盈利,直接考验每个店主的管理水平。就连工业化、人员管理方面最成功的海底捞,也会因为人才的储备而影响开店。

写在最后

相比此前的咖啡赛道,快餐市场明显要拥挤得多、竞争激烈得多。

这个赛道上成熟的、数字化程度较高的品牌并不少,但它们中的大部分同样无法支撑大规模的扩张,难以成为头部品牌。

据公开数据,截至2020年末,中国餐饮商家数量接近1000万家,头部-腰部-尾部呈现出金字塔型结构。根据天风证券的统计,中国市值10亿美元以上的上市餐企仅6家,4家为快餐品牌,2家为正餐品牌,大市值餐企品牌数量还不到美国市场的1/3。

头部企业可以获得高估值,资本加持,而对于陆正耀和成千上万的腰部、尾部玩家来说,如何突破金字塔的重压,仍非常需要考验经营智慧。餐饮是中国做的人最多、门槛最低的生意。这意味着,你需要战胜无尽的竞争对手。

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